最近两年航空货运圈内有一个热点话题——“价值链整合”，以东航旗下中货航的“天地合一”为代表。在其董事长刘绍勇的大力推进下，东航价值链整合的布局正在有条不紊地进行着。而其余几家有实力的航空公司或者也已提出类似的明确概念，或者正在低调地进行着相关方面的可行性研究，有的已经充当了一回“先烈”…… 关于航空公司是该“专注主业”还是该“天地合一”，本人此前曾专门撰文进行过论述，基于规模效应的实现，战略延续性以及未来行业分工需求等原因，本人认为“当前”最适合国内货航的模式应该是“专注主业”，在做实主业后再伺机延伸，如果主业不强的情况下贸然跟风去进行上下游产业链的整合，最终的结果不是大而强，很可能是大而亡。
图0-1：中国货航价值链延伸所面临的考验。 然而，不能否认的一个事实是——航空货运的价值链延伸在国内似乎已经成为一个不可回避的趋势，原因有很多，其中起到关键推动作用的因素有两个：消费者消费习惯的改变（网购消费趋势和比例的不断提升，如图0-2所示，对“门到门”服务的需求增加）所引发的快递行业高速增长的现实，以及来自其它运输方式的竞争压力（铁路的四横四纵，尤其是高铁货运的上线；以及以德邦和安能为代表的零担物流的大力发展等），航空货运的产品分工将逐渐走向高端。在这样的背景下，“一站式”服务能够更好地满足客户的需求，在未来市场竞争中更容易胜出。 本人之所以怀疑中国货航此时价值链延伸的战略，是基于当前中国货航们自身实力考虑，就当前国内几家货航的实力而言，还没有谁真正强大到可以去进行真正意义上的价值链整合。不过既然中国很多货航已经迈出了价值链整合的第一步，那本文接下来探讨的重点将放在以下两个方面——中国货航进行价值链整合的关键要素以及潜在的操作方式，以继续抛砖引玉。
图0-2：不同年龄段消费者网购消费占比，罗兰贝格《2012中国消费者研究报告》 一、价值链整合的关键要素 （一）满足消费者需求应该是唯一终极目标 最近两年物流界“跨界”、“整合”成为热门，几乎价值链上的每一个环节都不再满足既有“地盘”，开始尝试跨界延伸。快递领域以顺丰为代表，开始尝试对电商、航空公司以及便利店，甚至金融工具（顺银支付）的延伸（如图1-1所示），试图从单纯的快递企业向综合物流商转变。与此同时，以京东商城为代表的电商企业也开始涉足仓储和物流等，其它环节也没闲着，相关的代表性事件如表1-1所示（根据网络信息整理，与实际情况或有出入）。 在这个过程中，有一点值得关注——这些企业对外宣称的“跨界”理由。电商跨界多数是因为3PL不给力导致客户投诉增多，不得已自建物流以提高客户满意率（至于其中有多少资本的因素暂不是本文关注的重点），代表性的企业有京东商城、凡客诚品和唯品会等；快递跨界电商既有“亡羊补牢”的味道，想利用自身的快递优势去分一杯羹（如顺丰），也有部分“逆袭”的气息，电商跨界快递对快递企业造成压力，因此快递企业向通过自建电商对其进行“反击”（如圆通）；而货运航空公司的跨界快递，既有快递业持续高增长，以及快件自身高溢价特性的“诱惑”，同时也是应对公路和铁路货运竞争的一个措施，既然国内市场时效的优势已经不再突出，只好提升整合服务能力了，而一站式服务恰恰是客户最需要的服务内容。至于货代们的跨界似乎更容易理解一些，服务两端的“货主”和“航空承运人”既有“私通”的意愿，同时时机成熟更具备“绕过”自己“串连”的潜力，因此不得不提前筹谋。
图1-1：顺丰集团价值链业务延伸示意图，根据网络资料整理
表1-1：部分物流相关环节业务延伸情况统计，根据网络资料整理 似乎每一个“跨界”理由都说得过去，但其中大部分都忽略了一个最关键的因素——消费者，不以满足消费者需求为目的的价值链延伸最后多数会走向迷失，并且效益如何也将打上一个大大的问号。以顺丰的电商——顺丰优选为例，如果其存在的目的是为了更好的理解B2C客户的真正需求，那顺丰优选离成功不会太远，但如果其目标是打造另一个“淘宝”，那路漫漫，并且迎接它的多数是失败。 当然，这一逻辑也适用于航空公司，如果航司进行的“天地合一”单纯是为了获得更多话语权，掘取更多的“溢价”，那它的摊子会越铺越大，面临的竞争对手会越来越多，最后或将疲于应付，各个环节都“Stuck in the middle”。如果其出发点是为了更好地满足某一特定客户群体的“专项”需求，如电子厂商、B2C客户、或项目物流等，那么即使最终做不大，也一定会做得很有特色。 （二）整合的关键要素：IT与金融 当前国外航空企业“天地合一”的先锋东航，在经过前面几轮的整合运作后，其围绕“天地合一”的硬件似乎已经丰满：拥有了自己的卡车、地面代理公司，以参股形式涉足了货代领域（根据中货航官网信息，中货航现已参股了上海东方福达运输服务有限公司和东联国际货运（香港）有限公司两家货代企业），并且24小时快运产品也已开始试运行，淘宝旗舰店以及与天猫的直接战略合作也已不再仅停留在“规划”层面，多少让让圈内人多了几分期待。
图1-2：东航货运价值链延伸示意图，根据网络资料整理 不过需要说明的一点，仅仅拥有了“天地合一”的配置，并不代表就能实现“天地合一”了，不然全球不知会有多少个FedEx和UPS。UPS和FedEx今日的地位除了与其庞大“一体化硬件”装备、以及恰到好处的入行时机等密切相关外，最关键的还得益于其强大而持续的IT投入所带来的信息优势。 统计数据显示，UPS平均每年会将年度营收的0.8%左右固定投资于企业的IT建设（如图1-3所示），先进的系统保障了其服务的水准和需求的发掘，在加上标准化的操作模式以及强大的网络效应最终成就了其核心竞争力（关于UPS核心竞争力的解读，详见图1-4）。我想这也是为什么在很多场合UPS都称自己是一家信息技术公司而不是单纯物流公司的原因。而在IT建设方面，国内货航们要补的课程还很多。
图1-3：1999-2010年国际四大快递巨头信息技术投资占比数据
图1-4：UPS核心竞争力示意图 除了IT之外，在中国货运行业现有的格局下，货航要实现“天地合一”并取得较大的成果，离不开“金融”——既需要有做大规模的金融资本支撑，同时也需要一些“润滑”和提升质量的金融产品的配合，如针对货代的“担保”类延伸产品，CASS类的结算模式以及潜在的COD（代收货款）运作方式等。 二、价值链延伸的潜在操作方式 当前价值链延伸比较常用的操作手法有“参股”、“收购”和“自建”，成本依次增高，控制力依次增强。此三种操作手法在业内都能找到对应的案例，相对容易理解。但国内航企借助此种方式的延伸在国内尚找不到一个真正意义上的成功案例，这或许从侧面说明这三种方式单独运作并不是当前国内货航价值链延伸的理想解决方案。 （一）推进价值链整合的前提是有“一技之长” 中国民族产业中价值链延伸最成功的案例应该来自互联网行业，代表性的企业是淘宝、腾讯和百度，淘宝通过C2C（天猫成立前，B2C业务也涵盖其中），腾讯借助QQ即时通信，百度借助搜索均汇集海量用户资源。拥有了此海量用户之后，再进行相关领域的延伸成功的概率就相对大得多了，如淘宝的团购产品聚划算，腾讯的SNS产品Q-zone和百度的文库等。当年联想集团之所以能够吞下并慢慢消化IBM的PC业务，其亚太市场所贡献的稳定收益功不可没。而UPS在全球进行扩张前的七八十年里一直深耕美国国内市场，并且成为那个市场绝对的霸主，拥有了管理经验和国内稳定现金流的保障，其后续在全球的扩张就“后劲十足”了。 接下来我们再回过头来看看国内的航空货运玩家，支撑它们价值链延伸的“一技之长”又是什么？这是国内货航们在进行“价值链整合”之前要想明白的一个问题，因为这点将是其后续整合的力量之源。 （二）没有“一技之长”下的价值链延伸策略 就当前国内航空快递市场的格局来看，航空公司想涉足快递行业，但能够支撑其快递转型战略的直营化为主的全网快递或零担（如顺丰、宅急送、德邦等）根本没有出售的意愿，有出售意愿的部分民营快递企业，管理模式非常粗放，如果被航司收购，管理模式一转换，仅补上的“三险一金”等所带来的人工成本增加足可以吃掉快递企业此前通过价格战积攒下的那点微薄利润。 而快递企业风风火火自建航空后将要面临着非常大的运营成本和管理风险，并且要承受相当一段时间的预亏经营。至于通过签订协议建立起来的战略合作，在“价格”面前就显得非常没有诱惑力了。 或许我们可以转换下思路，如果航空公司放弃传统的“控制”欲望，放下根深蒂固的心理优越感，以交换持股的方式进行利益捆绑，是否会取得意想不到的效果呢？航司拥有了自己的快递，并且那个快递还是自己的一个小股东，利益绑在一起，日后的合作可能会实在得多。对于快递企业而言，自己参股了一家航空公司，无论面子里子都是很酷的事情，对其日后的IPO也大有帮助。当然，这里仅仅是以航空公司和快递企业举例，这种模式的适用范围可以很广。 不过也正如一些圈内大佬所担心的那样，这种模式在推进过程中各个角色间利益的统一将是一个难点。
图2-1：价值链延伸交换持股模式示意图 |
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