最全方位的领导力打造手则

卓越领导者的第一步是学会领导自己，然后才是领导他人。

作为中层领导者，经常会面临以下挑战：

◎ 高压力与高期望。11～12小时的连续工作成为很多中层领导的家常便饭；

◎ 三明治夹心层。中层管理者肩负着为下属基层领导将高层的战略目标转化为运营目标与具体流程的任务，经常会身处其中而感到左右为难；

◎ 有限的上升空间。事业的路径到目前为止都还明确清晰，但未来的发展空间却非常狭窄；

◎ 不断提升的复杂性。几十年前，领导和管理是相对简单易行的工作。与此相反，今天高度复杂的生产流程和服务供应经常会使问题难以把握，同时因果关系也是纠结复杂的；

◎ 缺乏时间进行反思，许多中层领导身陷于日常管理工作当中。除此之外，他们应该抽出时间对个人和工作进行反思，对员工和部门的未来发展进行思索；

◎ 工作缺乏保障。年龄越大，或者经济压力越高的领导者，安全性对他们就越具有重要意义；

◎ 私人空间小。中层领导通常也会在私人生活领域面临很大的压力，他们中的许多人与家人在一起的时间太过短暂，因而在孩子与伴侣面前缺乏良好形象。

中层领导面对着复杂的挑战，这要求他们在4个层面具有领导才能：

• 第一，成为高层与下属间的缓冲器，他们要能够将上层的指导路线与策略变化付诸实施；
• 第二，还要承担推动与培养下属、领导高效团队的工作；
• 第三，与同级别的其他同事既要合作，也要竞争；
• 第四，他们还要能够自我发展，以适应不断提高的要求。
  

也就是说，面对重重压力，中层领导需要迎难而上，做一个全方位的领导者。

作为领导者，首先要学会领导自己，这是能够成功领导他人的先决条件。你的官方头衔和在公司中的级别使你成为上级，但真正使你成为“领导者”的，却是个人性格、特质。“领导者”这个词，表示的是人们具有的一种能力，而“上级”这个词，仅仅表示人们被提升到更高级别。可以这样理解，在大多数公司中，存在的是上级而非领导者。卓越领导者应该具有哪些特质？理想的情况是，领导者诚信、真实、高效。如何理解这些特质，而又该如何通过训练获得这些特质？通过多年在领导层的工作，我总结出以下这些反复被提及的问题：

◎ 在困难时期压力重重的情况下，我怎么才能保持诚信，同时坚持自己的信念？

◎ 我怎么才能找出自己具有的优势与天分，并将其更好地加以利用？

◎ 我应该在哪些方面努力，让自己显得更加真实可信？

◎ 我每天工作12小时，几乎没有了自由时间。如何才能在这样的情况下让我的生活拥有更多乐趣和满足？

作为领导者，诚信而为可以赢得员工的信任。诚信意味着言行一致。要清楚自己的行为是建立在哪些价值观基础上的，只有这样，才能在艰难时刻更快更好地做出决定。

不要小瞧员工对领导者性格做出判断的能力，领导者的诚信取决于每天的行为表现，而不是说了什么。

只有认清自己的优势，才能获得过人的成就并为事业提速。按照盖普洛咨询给出的定义，优势=天赋+知识+经验。对于领导工作而言，没有某一种核心的天赋，它包含对许多天赋的共同运用。思考一下，你有哪些天赋可以应用在领导工作中。

如果你深入研究了自己的缺点，你就会以更加真实可信的面貌出现，对批评和其他人的缺点也会更加宽容。

越能认知自己的情感，并做出相应的处理，就越能捕捉员工的情绪并适当应对。除此之外，将感性与理性相结合会帮助你做出最佳抉择。

还要弄清自己潜在的信条和评判机制，因为它们对你的领导行为具有重大影响。最好通过你的日常行为对其加以认知。

有证据表明，在收入达到一定标准后，幸福感就不会继续增加。不要将自己的幸福与外在的赋予相关联，而要与内心的态度结合起来。训练自己细心观察日常生活中的众多美好和完美时刻，怀着幽默感看待事物。这是你潜在幸福感的最大源泉。

关注以下5个获取幸福的限制性因素，其中哪一条对你而言是最弱的，并着意对此加以改善：健康、自主的时间、深入的情感交流、充满意义的工作和安全感。

为避免油尽灯枯，为重新获得能量，寻找到一种能够转换快慢生活节奏的方式对领导者而言非常重要。

作为中层领导者，你可能处在以下的情形中，自己（部门经理）领导下属（主管），同时下属下面还有基层管理人员（组长）。因此，你也就肩负起了特殊的责任。由于基层领导者要在一定程度上调整自己以适应你的领导方式，所以，你的风格会随着时间的推移灌输给基层领导者。你会起到重要的表率作用。通常来讲，对基层领导者进行管理有一些必须注意的规则，而在管理员工时，如果你本身缺乏威信，而且没有以身作则，则往往难以奏效。

很多中层领导者会问我以下的问题：

◎ “我被那些日常运营工作搞得团团转。我怎么才能成为一个能总揽全局的人？”

◎ “我怎么能使员工专注于重要的工作并确定重点？”

◎ “我怎么能激励员工取得优秀的业绩？”

◎ “我怎样才能在部门中推行一种新的思维模式呢？”

作为领导者，员工、老板和客户会占用你大约75%的时间，这一点是无法改变的。重要的在于你如何利用剩下的25%的时间。不要以到处灭火和解决问题的方式消耗时间，要定期思索下面3个问题，并由此确定出目标：（1）自己工作方式的优势和劣势；（2）员工的优势和不足；（3）部门的优势和劣势。

如果你对这3点持续地进行分析并做出改进，那么你就可以减轻自己的负担，并赢得时间投入到更为重要的事情上。通过以优势为导向来领导员工，你就可以在部门内形成更高效的工作流程并取得更加优异的业绩表现。

关注少数重点，集中精力于重要的目标。你所给出的目标描述的应该是一种状态，而非一个过程，并且能够遵循SMART（具体明确、可衡量性、可实现性、现实相关性、时限性）原则。

80/20法则是领导者取得成功的关键，因为他们要尽可能高效地利用属于员工、老板和客户之外的25%的时间。在这里两个最重要的问题是：“哪项工作具备最高的杠杆作用？”“所有紧急的工作中，哪些是我可以先放一放的？”

作为领导者，你可以有无数方法来推动和激励员工。其中，最为有效的4个激励因素分别是工作内容、责任、认可和成就。对前3个因素，你都可以产生重要的影响。在可能的情况下，要信任员工，并且要时常要求员工离开自己的舒适区，去挑战自己的极限。通过进行有准备的员工谈话，可以对员工的积极性产生正面影响，并改善团队合作。

用纲领为员工以不依赖于年度目标的方式指明基本的方向。与基层领导者一起，甚至在可能的情况下也包括所有员工，共同提出一个由愿景、使命和核心价值观组成的纲领。和基层领导者共同做好表率，并长期坚持。

如果你想植入一种新的文化，那么，聘请优秀的员工并安排在合适的岗位上是非常重要的。人员招聘是领导者分内的工作！每一次人员聘用都是一个通过选择优秀员工使部门效率得以提升的机会。如果团队高效且运转良好，那就应该让应聘者将来的同事一起参与到人事决策中来。

与聘用契合的员工同样重要的是，和那些不相为谋的员工分道扬镳。做这样的事情，不能安静而秘密地进行，而应该清晰明确地公开表示，某人因不认可公司的价值观而被辞退了。

一方面，你需要与同级同事通力合作，共同推动公司前进，同时，你又需要在晋升的道路上与他们展开竞争。即使公司各部门为了一个相同的目标而努力，各方利益仍然会存在冲突。

例如，销售部门希望产品型号尽量丰富，以便满足所有用户的特殊需求。生产部门的愿望却恰恰相反，因为脱离标准化的生产会造成成本显著增加并影响生产速度。类似的冲突还有很多。有些领导者会在这样的情况下选择合作的方式解决问题，而另一些领导者会不择手段地满足自己的利益。

中层领导者在碰到这些情况时，往往会想：

◎ “我该如何与其他部门的同事在存在利益冲突的前提下建立良好的关系并与之长期合作？”

◎ “其他同事公开对我进行有欠公允的指责，我该怎么办？”

◎ “如何能有的放矢地争取别人的支持？”

◎ “如何在公司内外构建自己的关系网？”

真正的对手是市场上的竞争者，而非企业内部的同事。那些敢于表达自己利益诉求，同时又能顾及他人利益的人，比那些只顾自己的人，更能在长期的相互关系中获益。核心问题在于“要想使双方获益，我应该怎么做”，而不应该是“我如何能实现自己的利益”。

使不同利益取得一致的一个重要原则就是，“先设身处地，再寻求理解”。真正的理解别人的愿望意味着自己设身处地站在别人的角度去思考问题。

面对同事的攻击，至少要保持表面的平静。锻炼自己的防御技巧，以便在冲突局面中能够迅速、有效地做出反应，而不会陷入压力之中。不建议采用针锋相对的方式，因为这往往会导致非人们所愿的、更为激烈的争论，并且给双方造成无法弥补的损失。

在每个企业中，都存在着顾问关系网和信任关系网。认清它们，并以正当的方式善加利用是非常重要的。

在你想执行一个计划时，做一次力场分析，通过它的帮助，找到对重要决策者施加影响的方法中最为恰当的方式。

为了构建一个强大的人际关系网，你要注意以下这些重要的基本原则：建立关系网需要时间，因为需要与每一个成员建立起信任关系；和你喜欢的“活力剂”构建关系网；专注于有限数目的联系人；真正地去了解他人；要先行付出，并且让别人可以联络到你，要表现得可靠而慷慨；建立的关系网要具有多样性；让他人了解你的目标，并保持关系网的活跃性。

为了获得全方位的领导力，你还需要在另外一个维度，同时也是最后一个维度具备领导能力：管理与上级的关系，也就是处理好与公司高层的关系。这一层面对于你的成功与事业的发展是最为重要的。与上级的关系处理不是建立在等级基础之上的，而是要依赖与施加影响力。

这种关系管理能否获得成功取决于你希望对上级施加影响的原因。你的动机是什么？是要帮助老板、部门和自己争取更大的成功吗？如果是，那么上级很可能会乐于接受你的影响，你的上级也就能够带来良好的效果。但如果你认为“我的老板是白痴”，并总是希望通过对他的操纵而使自己获益，那你很可能无法获得成功。操纵意味着在违背别人意志的情况下将其肆意摆弄。而领导的艺术在于，要顺从领导想要达到的方向，同时加以引导。

在我的经验中，经常会听到中层领导说：

◎ “受不了我的老板了，他根本不符合我对好领导的定义。我该怎么办呢？”

◎ “部门的情形越来越糟，第一次解雇潮之前就已经如此了，每个人都试图自保。我怎么能够避免登上黑名单？”

◎ “上层总是会下达一些不切实际的目标。每个人都知道根本无法完成，可是我该怎么向他们反映呢？”

◎ “真不明白我们老板是怎么升到今天这个位子上的，他的领导能力和性格都不好，会有人愿意接受他的领导吗？”

你的领导令你生气烦恼，通常来讲，唯一的办法就是改变自己的态度。改变态度并非意味着示弱，而是要认识到一个巴掌拍不响，想一想你对冲突应该负有的责任。你本身就是冲突的一部分，所以当然可以对这一部分产生作用。在多数情况下，你的做法也可以给对方造成积极的影响。

思考一下，你的领导有哪些方面让你喜欢，你愿意从哪些方面改善和他的关系，你准备如何着手去做。只有在你对领导抱有正面的或至少是中性的态度时，他才能够接受你的影响。

仅仅达成了业绩指标是不够的，还要让领导认识到你所取得的成绩。很多人都希望将荣誉归于自己。要让领导明白你在其中所做出的贡献。在公司内彰显你的部门的业绩与成就是你作为经理应当承担的工作，也是对你的团队肩负的责任。

要按照高层领导的思维模式提出论断。不要向他们推销你的投资计划，要回答3个核心问题，以可期望的收益或者能够带来的成本减少为卖点。这3个核心问题是：这个计划能带来什么？需要多长时间？有多大把握？

要给人一种举重若轻的感觉。不要向别人讲述你在优异表现背后所付出的艰苦努力。人们认为你是能力卓著的一个人，而你的诉苦会破坏他们的这种印象。

与领导讨论问题时，主要讨论那些已经获得解决的问题。假如谈论目前存在的问题，你应该同时向他提出可行的解决方案。

如果领导给你提出了不明确、不现实或毫无意义的任务要求，或者没有在必要的情况下做出决定，你就可以运用各种有效的技巧来应对。

如果没有明确的目标，不要急于开始工作。任务的说明及由此得来的任务的定义是衡量你能否成功的关键。

把领导交代的复杂任务拆分，计算出每个细分任务所需的时间和人力。通常来说，所需时间的总合，会比之前整体估算出的结果更长。

在接受了没有意义的项目后，要保持冷静，计算出这个任务所需消耗，并将其呈现给领导。如果他仍然要求执行，那么你可以把它归为一个待命项目。

如果领导对该做的决定一再拖延，你可以为他绘制一个一目了然的决策矩阵。在决策矩阵中列出各种选择，同时也要包括未做决定将产生的后果。在最后，要明确你所推荐的方案。

要想对那些难缠的领导施加影响，你需要同时具有正确的态度和策略。一般来说，部门经理与上级领导产生冲突会集中在以下5个方面：

① 工作方法；

② 专业知识；

③ 对变革的热情；

④ 对自身情绪的控制；

⑤ 情感认知。

分析一下你和领导在以上各方面有多大区别。如果你们在某些方面具有相似特点，那么这可能不会对你产生困扰，问题在于那些你们彼此大不相同的方面。针对领导的极端性格，你可以学习不同的行为方式，并由此形成自己的应对策略。